Regra No. 2: Como as Pessoas se Conectam
Enquanto a primeira regra explica como as pessoas executam suas atividades individuais, a segunda explica como elas se ligam umas às outras. Expressamos assim essa regra: todas as conexões precisam ser padronizadas e diretas, especificar inequivocamente as pessoas envolvidas, a forma e a quantidade de produtos e serviços a serem fornecidas, o modo como as solicitações são feitas por cada cliente, e o tempo previsto de seu atendimento. Esta regra cria um relacionamento fornecedor-cliente entre uma pessoa e uma segunda, que é responsável por fornecer à primeira um produto ou serviço específico. Em conseqüência, não há como não saber quem fornece o que, para quem e quando. Quando um funcionário requisita peças, não há confusão sobre quem é o fornecedor, sobre o número de unidades solicitadas ou sobre o prazo de entrega. Igualmente, quando uma pessoa precisa de assistência, não há confusão sobre quem a ajudará, como essa ajuda será providenciada e que serviços serão prestados.
A questão que nos interessa aqui é saber se a forma como os funcionários da Toyota interagem é diferente da de outras empresas. Vamos voltar mais uma vez ao nosso instalador de bancos. Quando precisa de mais uma caixa de tampas de parafuso, ele requisita ao funcionário designado para fornecer esse material. Em geral, essa solicitação é feita através de um kanban, um cartão plastificado que informa o número de identificação das peças, a quantidade existente no contêiner e o local de trabalho do fornecedor e do funcionário (o cliente) que instala os parafusos. Na Toyota, as fichas kanban e outros dispositivos, como os cordões andon, estabelecem conexões diretas entre fornecedores e clientes. Essas conexões são tão bem sincronizadas como as passagens do bastão nas melhores equipes olímpicas de corrida de revezamento porque são igualmente preparadas e executadas com todo o cuidado. Por exemplo, a quantidade de peças em um contêiner e a quantidade de contêineres em circulação, para qualquer tipo de peça, são determinadas pelas realidades físicas do sistema de produção – as distâncias, os tempos de troca de ferramenta, etc. Igualmente, a quantidade de funcionários por equipe é determinada pelos tipos de problemas esperados, pelo nível de assistência que os membros da equipe precisam e pelas habilidades e capacidades dos líderes das equipes.
Outras empresas também destinam recursos substanciais às atividades de coordenação de pessoas, mas em geral suas conexões não são tão diretas e inequívocas. Na maioria das fábricas, as solicitações de material ou de assistência geralmente tomam um caminho tortuoso, do funcionário da linha até o fornecedor, passando por um intermediário. Qualquer supervisor pode responder a um pedido de ajuda porque não há uma pessoa especificamente designada para essa função. A desvantagem dessa abordagem, como diz a Toyota, é que, quando um problema atinge todo mundo ninguém assume a responsabilidade.
A exigência de que as pessoas respondam às solicitações dentro de um período específico de tempo diminui ainda mais as chances de variação. Isso se aplica especialmente às solicitações de serviço. Assim que encontra um problema, é normal que o funcionário peça ajuda imediatamente. Espera-se que a pessoa designada para ajudá-lo responda de imediato e resolva o problema dentro do tempo de ciclo em que o funcionário trabalha. Se ele deve instalar um banco dianteiro a cada 55 segundos, digamos, um pedido de ajuda precisa ser atendido e o problema resolvido em menos de 55 segundos. Quando o problema não pode ser resolvido nesse espaço de tempo, as hipóteses sobre ajuda nessa conexão cliente-fornecedor ficam sob suspeita. Talvez a sinalização seja ambígua. Talvez a pessoa designada para ajudar esteja muito ocupada com outros pedidos ou não tenha a capacidade necessária para desempenhar essa função. O teste constante das hipóteses mantém o sistema flexível, e isso possibilita o seu ajuste de maneira contínua e construtiva.
O que mais chama a atenção nessa sistemática de solicitar ajuda de imediato é que ela geralmente vai contra as intuições dos gerentes, que estão acostumados a estimular os funcionários a tentar resolver os problemas sozinhos antes de pedir ajuda. Esse comportamento faz com que os problemas permaneçam ocultos e não sejam compartilhados nem resolvidos na empresa como um todo. A situação só tende piorar quando os funcionários começam a resolver os problemas sozinhos e, arbitrariamente, começam a decidir em que situações a dimensão de um problema é tão grande que os obriga a pedir peçam ajuda. Os problemas vão se acumulando e só são resolvidos muito tempo depois quando provavelmente certas informações valiosas sobre suas causas reais já terão se perdido.
