Regra No. 1: Como as Pessoas Trabalham
Os gerentes da Toyota reconhecem que o mal está nos detalhes. É por isso que eles tomam as medidas para garantir que todo serviço seja altamente especificado em termos de conteúdo, seqüência, tempo e resultado. Quando os bancos de um carro são instalados, por exemplo, os parafusos são sempre apertados na mesma ordem e o tempo para apertar cada um deles e o respectivo torque são devidamente especificados. Essa exatidão é aplicada não apenas aos movimentos repetitivos dos pessoal da produção mas também às atividades de todos os funcionários, independentemente de sua especialidade funcional ou papel hierárquico. A exigência de especificação para toda e qualquer atividade é a primeira regra não expressa do sistema. Colocada de modo tão grosseiro, a regra parece simples, algo que qualquer pessoa pode entender e facilmente seguir. A verdade é que muitos gerentes (de outras empresas) não abordam o projeto e a execução do trabalho dessa maneira – mesmo quando acham que estão.
Vamos analisar como os funcionários de uma montadora típica dos Estados Unidos instalam o banco dianteiro de um carro. Suas instruções são pegar quatro parafusos em uma caixa de papelão, pegar o torquímetro, levar até o carro, apertar os quatro parafusos e digitar um código em um computador para indicar que o serviço foi feito sem problemas. Depois disso, eles esperam a chegada do próximo à linha. Em geral, os novos funcionários são treinados por pessoas experientes que ensinam o serviço demonstrando como é feito. Um colega mais experiente pode estar à disposição de um novo funcionário para ajudá-lo caso tenha dificuldades para, por exemplo, apertar corretamente um parafuso ou inserir o código no computador.
Essas instruções parecem bastante diretas. Então, qual é o problema? O problema é que, na verdade, essas especificações permitem – e até assumem – uma variação considerável na maneira como os funcionários executam seu trabalho. Sem que ninguém se dê conta, há uma grande probabilidade de que um novo funcionário instale o banco de maneira totalmente diferente da utilizada por outro mais experiente. Alguns podem colocar os parafusos dianteiros no lugar dos traseiros; outros podem fazer o inverso. Alguns podem colocar os quatro parafusos no lugar e apertá-los de uma só vez; outros podem apertar um de cada vez. Toda essa variação se traduz em qualidade inadequada, produtividade mais baixa e custos mais altos. E, o que é mais importante, atrapalha o aprendizado e a melhoria na organização porque as variações ocultam a ligação entre a maneira como o trabalho é executado e os resultados.
Nas fábricas da Toyota, como os funcionários (novos e antigos, juniores e supervisores) obedecem a uma seqüência bem definida de etapas para executar um determinado serviço, qualquer desvio das especificações transparece de imediato. Vamos analisar como os funcionários da fábrica da Toyota em Georgetown, Kentucky, instalam o banco dianteiro do modelo Camry. O trabalho é projetado como uma seqüência de sete tarefas, todas executadas em 55 segundos, já que os carros passam pelas áreas de trabalho a uma velocidade fixa. Se o funcionário da produção estiver executando a tarefa 6 (instalar os parafusos do banco traseiro) antes da tarefa 4 (instalar os parafusos dos bancos dianteiros), isso significa que o trabalho está realmente sendo executado de maneira diferente da que foi projetada e que alguma coisa deve estar errada. Igualmente, se, depois de 40 segundos, o funcionário ainda estiver na tarefa 4, que deveria ter sido concluída depois de 31 segundos, outra coisa não deve estar funcionando. Para simplificar ainda mais a detecção de problemas, toda a extensão de cada área de trabalho recebe dez marcas. Portanto, se o funcionário estiver passando pela sexta marca (ou seja, se ele estiver há 33 segundos no ciclo) e ainda estiver na tarefa 4, então ele e o líder de sua equipe saberão que ele está atrasado. Como o desvio é percebido instantaneamente, o funcionário e seu supervisor podem começar a corrigir o problema de imediato e definir como mudar as especificações ou treinar novamente o funcionário para prevenir a recorrência. (O quadro abaixo, “Como os Funcionários da Toyota Aprendem as Regras” descreve o processo pelo qual os funcionários aprendem a projetar o trabalho dessa maneira.)
Mesmo as atividades complexas e infreqüentes, como o treinamento de funcionários inexperientes em uma nova fábrica, o lançamento de um novo modelo, a mudança de uma linha de produção ou o reposicionamento de equipamentos, são projetadas em conformidade com essa regra. Em um dos fornecedores da Toyota no Japão, por exemplo, um conjunto de máquinas foi mudado de lugar para abrir espaço para uma nova linha de produção como resposta às mudanças na demanda por certos produtos. O reposicionamento das máquinas foi dividido em 14 atividades. Cada uma das atividades foi subseqüentemente dividida em uma série de tarefas. Uma pessoa específica foi designada para executar cada uma das tarefas na seqüência especificada. À medida que cada uma das máquinas ia sendo reposicionada, a maneira de executar cada tarefa era comparada com o projeto original e as discrepâncias sinalizadas imediatamente.
Ao instruir os funcionários a executar seu trabalho como uma seqüência minuciosamente especificada de etapas, a Regra No. 1 os força a testar hipóteses através da ação. A execução da atividade testa as duas hipóteses implícitas em seu projeto: primeira, que o funcionário que executa a atividade é capaz de executá-la corretamente, e, segunda, que a execução da atividade efetivamente gera o resultado esperado. Voltemos ao instalador de bancos. Se ele não consegue instalar o banco da maneira especificada e dentro do tempo especificado, então ele está claramente refutando pelo menos uma dessas duas hipóteses, o que indica que, ou a atividade precisa ser reprojetada ou o funcionário precisa passar por um novo treinamento.
