Regra 4: Como Melhorar
Identificar os problemas é apenas a primeira etapa. Para que possam efetuar mudanças realmente eficazes, as pessoas precisam saber como mudar e quem é o responsável efetivo pelas mudanças. A Toyota ensina explicitamente às pessoas como melhorar. Ela não espera que seus funcionários aprendam estritamente a partir de sua experiência pessoal. É aqui que entra a regra relativa à melhoria. Especificamente, a Regra no. 4 estipula que quaisquer melhorias nas atividades de produção, seja nas conexões entre funcionários ou máquinas, seja nas rotas, devem ser feitas em conformidade com o método específico, sob a orientação de um professor e no nível organizacional mais baixo possível. Vamos ver como os funcionários da Toyota aprendem o método científico.
Como as Pessoas Aprendem a Melhorar. Em 1986, a Aisin Seiki, uma empresa do Toyota Group que fabrica produtos complexos como sistemas de comando para a indústria automotiva, criou uma linha de produção para fabricar colchões visando absorver a capacidade ociosa de uma de suas fábricas. Desde 1986, o número de estilos de colchão cresceu de 200 para 850, o volume de 160 para 550 colchões por dia, e a produtividade dobrou. Vejam um exemplo de como a fábrica conseguiu esse “milagre”.
Em uma das nossas visitas à fábrica, estudamos uma equipe de funcionários da linha de montagem de colchões que estava sendo ensinada a melhorar suas habilidades de resolução de problemas reprojetando seu próprio trabalho. Inicialmente, os funcionários eram responsáveis apenas pelo seu próprio trabalho padronizado; eles não eram responsáveis pela solução dos problemas. A empresa decidiu designar um líder para a equipe, que treinou seus membros a formular e testar hipóteses – em outras palavras, como usar o método científico para projetar o trabalho da equipe de acordo com as três primeiras regras. Os resultados foram impressionantes. Uma das realizações da equipe, por exemplo, foi reprojetar a maneira como o friso de acabamento era colocado nos colchões, com isso reduzindo a taxa de defeitos em 90%. (Ver o quadro “Produção sob Demanda na Fábrica Aisin Mattress”.)
Para fazer as mudanças, a Toyota espera que os funcionários apresentem a lógica explícita das hipóteses formuladas. Vamos ver o que isso pode implicar. Hajime Ohba, gerente geral do Centro de Apoio ao Fornecedor Toyota (no original, Toyota Supplier Support Center – TSSC), estava visitando uma fábrica na qual um dos consultores do TSSC estava coordenando uma atividade de treinamento e melhoria (veja a descrição do papel dos centros de promoção do Sistema Toyota de Produção no quadro “Compromisso da Toyota com o Aprendizado”.). O consultor estava ajudando os funcionários e supervisores da fábrica a reduzir o lead time de uma determinada linha, e Ohba estava lá para avaliar o progresso do grupo.
Os membros do grupo começaram sua apresentação descrevendo as etapas de criação do seu produto – resumindo todos os problemas que identificaram quando começaram a estudar o processo de troca de ferramenta de uma máquina para que ela produzisse uma certa peça em vez de outra, e explicando as mudanças específicas que haviam feito para resolver cada um desses problemas. Eles concluíram dizendo,”Quando começamos, o tempo de troca de ferramenta era de 15 minutos. Nós esperávamos reduzir esse tempo em dois terços – chegar a 5 minutos – para que pudéssemos reduzir o tamanho dos lotes também em dois terços. Devido às modificações que fizemos, conseguimos chegar a um tempo de troca de 7.5 minutos, uma redução de 50%.”
Depois da apresentação, Ohba perguntou por que os membros do grupo não haviam atingido a meta original de 5 minutos. Eles ficaram meio confusos. Afinal, eles haviam reduzido o tempo de troca de ferramenta em 50% e, apesar disso, a pergunta de Ohba sugeria que ele havia percebido oportunidades para uma melhoria ainda maior e que o grupo não havia aproveitado. Eles deram explicações que tinham a ver com complexidade da máquina, dificuldades técnicas e custos de atualização do equipamento. Ohba respondeu às explicações com mais perguntas ainda, cada uma delas destinada a fazer com que o consultor e o pessoal da fábrica articulassem e desafiassem suas premissas mais básicas sobre o que poderia e o que não poderia ser mudado – premissas que haviam orientado e restringido a maneira como eles haviam resolvido seus problemas. Eles tinham certeza de que eram necessários quatro parafusos? A troca de ferramenta poderia ser feita com dois? Eles tinham certeza de que todas as etapas que incluíram na troca de ferramenta eram necessárias? Algumas não poderiam ser combinadas ou eliminadas? Quando perguntou por que eles não haviam atingido a meta de cinco minutos, Ohba não estava querendo dizer que a equipe havia falhado. Ao contrário, sua intenção era fazer com que a equipe percebesse que não havia explorado totalmente todas as oportunidades de melhoria porque não havia questionado suas premissas com a profundidade necessária.
Havia um segundo motivo para a insistência de Ohba. Ele estava tentando mostrar aos membros do grupo que a sua atividade de melhoria não havia sido executada como uma mera experiência de boa-fé. Eles haviam estabelecido uma meta de cinco minutos com base na premissa de que trocas mais rápidas de ferramenta e lotes menores são melhores do que trocas mais lentas e lotes maiores. Mas, nesse caso, eles haviam confundido metas com previsões baseadas em hipóteses. A meta não era uma previsão do que eles acreditavam que alcançariam através das medidas específicas de melhoria que haviam planejado tomar. Em conseqüência, eles não haviam projetado o esforço de melhoria como um experimento que tinha uma hipótese explícita, claramente articulada e verificável, no formato “Se fizermos as seguintes modificações específicas, esperamos atingir este resultado específico”. Embora tivessem reduzido consideravelmente o tempo de troca de ferramenta, eles não haviam testado as hipóteses implícitas em seu esforço. Para Ohba, era crucial que os funcionários e seus supervisores percebessem que a maneira utilizada para fazer mudanças é tão importante quanto as mudanças propriamente ditas.
Quem Faz a Melhoria. Os funcionários de linha de frente fazem as melhorias em seus serviços, e seus supervisores dão orientação e assistência como professores. Se houver algo de errado com a maneira como um funcionário se conecta com um determinado fornecedor em sua área de montagem imediata, os dois devem fazer as melhorias com a assistência de seu supervisor em comum. A equipe da Aisin que descrevemos anteriormente, por exemplo, era composta pelos funcionários da linha de montagem e pelo seu supervisor, que também era o instrutor. Quando as mudanças são feitas em uma escala maior, a Toyota toma as providências para que sejam criadas equipes de melhoria que incluam as pessoas diretamente afetadas e a pessoa responsável pela supervisão das rotas envolvidas.
Assim, o processo ocorre do mesmo modo nos níveis mais altos da organização. Na fábrica da Aisin, descobrimos que o gerente da fábrica assumiu a responsabilidade de liderar a mudança de três linhas de produção para as antigas duas (o número havia sido aumentado para três para dar conta do aumento no número de estilos dos colchões). Ele foi envolvido não apenas porque era uma grande oportunidade mas também porque tinha responsabilidade operacional pela supervisão do modo como o trabalho fluía desde as linhas de alimentação até as linhas de montagem final. Desse modo, a Toyota garante que a resolução de problemas e o aprendizado ocorram em todos os níveis da empresa. Obviamente, como já vimos, a Toyota contrata especialistas externos, se necessário, para garantir a qualidade do processo de aprendizado.
A longo prazo, as estruturas organizacionais das empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção mudarão para se adaptarem à natureza e à freqüência dos problemas encontrados. Entretanto, como em geral as mudanças organizacionais são feitas nos níveis mais inferiores das organizações, fica difícil para as pessoas de fora detectarem o que foi mudado. Isso porque é a natureza dos problemas que determina quem deve resolvê-los e como a organização deve ser projetada. Uma conseqüência disso é que diferentes estruturas organizacionais coexistem perfeitamente felizes, inclusive na mesma fábrica.
Examinemos a fábrica de usinagem de motores da Toyota, en Kamigo, Japão. A fábrica tem duas divisões de usinagem, cada uma com três oficinas de produção independentes. Na visita que fizemos em 1998, os funcionários da produção da primeira divisão de usinagem reportavam-se aos chefes das oficinas, e os engenheiros de processo reportavam-se diretamente ao chefe da divisão. Mas, na segunda divisão de usinagem, os engenheiros estavam distribuídos entre as três oficinas e, como os funcionários da produção, reportavam-se aos chefes das oficinas. Uma estrutura organizacional não era inerentemente superior à outra. Pelo contrário, como nos explicaram as pessoas que entrevistamos, os problemas que ocorreram naquela primeira divisão criaram uma situação que exigia que os engenheiros aprendessem uns com os outros e combinassem os recursos de engenharia. Por outro lado, os problemas que surgiram na segunda divisão exigiram que o pessoal de produção e de engenharia cooperasse no nível das oficinas individuais. Portanto, as diferenças organizacionais refletem meramente o fato de que as duas divisões se defrontaram com problemas diferentes.
